Traditionele recepten

Yum onthult groeistrategieën

Yum onthult groeistrategieën

Ambtenaren voor Yum! Brands Inc. bleef optimistisch over de korte- en langetermijnvooruitzichten van de snelle-servicegigant voor winst en uitbreiding van nieuwe eenheden, ook al moest het tijdens het derde kwartaal van 8 september het hoofd bieden aan aanzienlijke tegenwind.

Het verkeer in China vertraagde en een kalenderverschuiving verminderde de verkoop in de opkomende markten van het bedrijf, maar de groei van nieuwe eenheden zal versnellen in China en andere regio's, aangezien Yum vertrouwen blijft houden in zijn bedrijfsmodellen en staat van dienst op het gebied van winstgevendheid, aldus leidinggevenden.

Door de verbetering van de marges en de uitbundige verkoop in dezelfde winkel in de Verenigde Staten voor de merken Taco Bell, Pizza Hut en KFC waren Yum-functionarissen ook optimistisch over aanhoudende winstgroei.

Kapitaliseren op China

Ondanks dat het verkeer in China in het derde kwartaal met 1 procent daalde, slaagde Yum er toch in om de verkoop in dezelfde winkel in die markt van 4.000 eenheden met 6 procent te laten groeien. Chief executive David Novak merkte op dat de divisie te maken kreeg met moeilijke vergelijkingen met een jaar eerder van 19 procent omzetgroei in dezelfde winkel en 27 procent verkeersgroei.

Hoewel de Chinese economie langzamer groeit dan het stormachtige tempo van het afgelopen decennium, veranderen de langetermijnvooruitzichten van Yum niet "één jota", zei hij.

"Het grote nieuws is oud nieuws, eerlijk gezegd: we kunnen meer profiteren van China dan welk ander bedrijf dan ook ter wereld", zei Novak. "We zullen onze ups en downs hebben, maar ik zal altijd blij zijn om elke dag wakker te worden en te weten dat we de positie hebben die we in China hebben."

Yum zei zelfs dat het op schema ligt om dit jaar meer dan 750 restaurants in China te openen, wat de tweede versnelling van het bedrijf markeert ten opzichte van de eerdere verwachting van 600 openingen voor 2012. Minstens 150 van die nieuwe restaurants zouden Pizza Hut Casual Dining zijn, wat staat op het punt zijn eerste belangrijke duw in het binnenland van China te maken.

"Gezien de ontwikkeling van onze nieuwe unit, zullen we [in de komende jaren] minder afhankelijk zijn van omzetgroei in dezelfde winkel om onze doelstellingen van 15 procent winstgroei te bereiken", zei financieel directeur Pat Grismer.

Maar Novak zei dat Yum niet sneller zou groeien dan de winstgevendheid of het personeel zou toestaan, daarbij verwijzend naar de conservatieve aanpak die Pizza Hut Casual Dining enkele jaren geleden in China nam als voorbeeld. De winstgevendheid was bij Pizza Hut afgenomen, dus in plaats van door te gaan naar Tier-3 via Tier-5-steden, stopte het merk met de expansie en richtte het zich op menu-ontwikkeling, het toevoegen van nieuwe producten en een voordelig menu.

"De transacties en winsten gingen door het dak, en toen breidden we uit," zei hij. “We zijn ervan overtuigd dat we het bedrijf op de juiste manier laten groeien. We gingen dit jaar in met een prognose van 600 openingen. Waarom? Omdat je niet sneller groeit dan nodig is. We proberen geen helden te zijn; we proberen een heroïsch bedrijf op te bouwen.”

momentum opbouwen in de VS

Yum zou de efficiëntie van de toeleveringsketen en de hefboomwerking in dezelfde winkel willen voortzetten, wat leidde tot een verbetering van 4,6 procent in de marges op restaurantniveau in het derde kwartaal, aldus functionarissen. In het derde kwartaal steeg de omzet in dezelfde winkel met 7 procent bij Taco Bell, 6 procent bij Pizza Hut en 4 procent bij KFC, meldde het bedrijf.

Yum-president Rick Carucci noemde Taco Bell de katalysator van de heropleving van Yum's optreden in de Verenigde Staten dit jaar, grotendeels gebaseerd op de kracht van zijn twee grote productintroducties, Doritos Locos Tacos en Cantina Bell. Die producten waren respectievelijk 7 procent en 5 procent van de verkoopmix van Taco Bell in het kwartaal.


Voorbereide opmerkingen:

Goedemorgen en welkom bij het eerste kwartaal 2021 Yum! Brands Incorporated Winstconferentiegesprek. [Instructies voor de operator] Let op: dit evenement wordt opgenomen.

Ik wil nu de conferentie overdragen aan Gavin Felder, Chief Strategy Officer en Interim Head of Investor Relations. Ga verder alsjeblieft.

Gavin Felder -- Chief Strategy Officer en interim hoofd Investor Relations

Bedankt, telefoniste. Goedemorgen, iedereen, en bedankt dat je bij ons bent gekomen. Op onze oproep vandaag zijn David Gibbs, onze CEO Chris Turner, onze Chief Financial Officer en Dave Russell, onze Senior Vice President en Corporate Controller. Na opmerkingen van David en Chris openen we de oproep voor vragen.

Voordat we beginnen, wil ik u eraan herinneren dat deze telefonische vergadering toekomstgerichte verklaringen bevat. Toekomstgerichte verklaringen zijn onderhevig aan toekomstige gebeurtenissen en onzekerheden die ertoe leiden dat onze werkelijke resultaten wezenlijk verschillen van die verklaringen. We gaan ons best doen om onze huidige denkwijze over de impact van de COVID-19-pandemie op ons bedrijf weer te geven, maar het is duidelijk dat deze situatie volledig ongekend is en in ontwikkeling is. Alle toekomstgerichte opmerkingen moeten dus worden overwogen in het licht van de onzekerheid over de ernst en de duur van de pandemie en de variabelen die hierdoor worden beïnvloed. Alle toekomstgerichte verklaringen worden alleen gedaan op de datum van deze aankondiging en moeten worden beschouwd in samenhang met de waarschuwende verklaringen in ons persbericht en de risicofactoren die zijn opgenomen in onze deponeringen bij de SEC.

Raadpleeg daarnaast onze publicaties over inkomsten en relevante secties van onze deponeringen bij de SEC om openbaarmakingen en afstemmingen te vinden van niet-GAAP financiële maatregelen die kunnen worden gebruikt bij de oproep van vandaag.

Houd rekening met het volgende met betrekking tot onze presentatiebasis: alle systeemverkoopresultaten zijn exclusief de impact van de groeicijfers van de kernbedrijfswinst in vreemde valuta exclusief de impact van vreemde valuta en speciale items alle tweejarige omzetgroeicijfers in dezelfde winkel worden berekend met behulp van de geometrische methode . Ga voor meer informatie over onze rapportagekalender voor elke markt naar het gedeelte Financiële rapporten van onze website.

We zenden deze conference call uit via onze website. Dit gesprek wordt ook opgenomen en kan worden afgespeeld. Houd er rekening mee dat als u een vraag stelt, deze zowel in onze live-conferentie als bij toekomstig gebruik van de opname zal worden opgenomen. We willen je graag op de hoogte brengen van de aankomende Yum! beleggersgebeurtenissen en het volgende: onthullingen met betrekking tot uitstaande schulden in onze beperkte groepskapitaalstructuur zullen worden verstrekt op het moment van de indiening van formulier 10-Q de resultaten van het tweede kwartaal zullen worden vrijgegeven op 29 juli 2021, met de telefonische vergadering op dezelfde dag ten slotte organiseren we op dinsdag 25 mei 2021 een virtuele KFC Global Investor Day, beschikbaar via webcast op onze website. Blijf op de hoogte voor meer details.

Nu wil ik het gesprek graag doorgeven aan meneer David Gibbs.

David Gibbs -- Directeur

Bedankt, Gavin, en goedemorgen, iedereen. We hebben 2021 een sterke start gehad met solide verkoopresultaten in dezelfde winkel op twee jaarbasis en een significante stijging in de ontwikkeling van eenheden. Deze prestatie is een bewijs van de ongelooflijke focus en toewijding van onze restaurantteams, franchisenemers en leiders boven de winkel over de hele wereld die de uitdagingen van de pandemie te boven komen om nieuwe groeigebieden te ontsluiten, zoals digitaal en off-premise, terwijl we de behoeften van onze klanten en lokale gemeenschappen voorop stellen. Ik heb altijd geloofd dat ons succes zal komen van het leunen op onze kernkracht en het bouwen van nieuwe capaciteiten die ons vermogen om te groeien verbeteren en de manier waarop ons bedrijf door COVID-19 is genavigeerd, heeft dit geloof alleen maar versterkt. Deze mentaliteit wordt weerspiegeld in ons kader voor Recept voor Groei en Goed, dat onze strategie met succes heeft bewaakt en zal blijven dienen als onze Poolster.

De hoogtepunten van ons recept zijn de unieke kracht als bedrijf, met name onze iconische merken, onze ongeëvenaarde wereldwijde schaal, ons gediversifieerde netwerk van zeer capabele en goed gekapitaliseerde franchisenemers en onze ongeëvenaarde cultuur en talent. Vandaag bespreken we onze Q1-prestaties door de lens van dit raamwerk en de groeimotoren die eraan ten grondslag liggen. En we zullen de specifieke gebieden belichten waar we nieuwe mogelijkheden hebben geïntroduceerd terwijl we naar de toekomst kijken. Ik zal twee groeifactoren behandelen, namelijk relevante, gemakkelijke en onderscheidende merken of R.E.D. kortom, ongeëvenaarde cultuur en talent. Daarna zal Chris meer details delen over onze Q1-resultaten, onze ongeëvenaarde operationele capaciteit en de groeimotoren van Bold Restaurant Development en onze sterke liquiditeits- en balanspositie.

Ik begin met een paar hoogtepunten uit het eerste kwartaal. In Q1 Yum! De systeemomzet groeide met 11%, aangedreven door 9% omzetgroei in dezelfde winkel en de toevoeging van 435 netto nieuwe eenheden tijdens het kwartaal. Belangrijk is dat de verkoop in dezelfde winkel met 2% groeide op twee jaarbasis, inclusief de impact van het feit dat bijna 900 of ongeveer 2% van onze winkels tijdelijk gesloten waren vanwege COVID vanaf het einde van het eerste kwartaal van 2021. Dit werd gedreven door een sterke verkoop prestaties in Noord-Amerika, het VK, Australië en Japan, met enige compensatie van COVID-gerelateerde handelsbeperkingen in delen van Azië en Europa. Met name hadden alle vier onze merken een wekelijks verkooprecord per restaurant in de VS, minstens één keer in het kwartaal en ik ben zeer bemoedigd dat op een tweejarige basis onze totale verkoop in dezelfde winkel in de VS met 10% is gestegen . Belangrijk is dat elk van onze merken in het eerste kwartaal een positieve tweejarige omzetgroei in dezelfde winkel op wereldwijde basis realiseerde in open en operationele winkels. Dit is een goede indicator voor de kracht en de breedte van ons herstel.

Het belangrijkste aandachtspunt voor onze teams was de voortdurende versnelling van onze digitale en technologische initiatieven over de hele wereld, allemaal gericht op het bieden van nieuwe en naadloze manieren aan klanten om toegang te krijgen tot onze merken. Bezorging is een belangrijk onderdeel van de strategie geweest en we hebben nu meer dan 39.000 restaurants die bezorging aanbieden, wat neerkomt op een stijging van 16% op jaarbasis, aangedreven door uitgebreide aggregatorpartnerschappen en voortdurende investeringen in onze eigen merkkanalen. We hadden opnieuw een recordkwartaal van de verkoop van digitale systemen met meer dan $ 5 miljard, een stijging van ongeveer 45% ten opzichte van het voorgaande jaar.

Laten we het nu hebben over onze vier merken, te beginnen met de KFC-divisie, die goed is voor ongeveer 48% van de bedrijfswinst van onze divisie. De systeemverkoop in het eerste kwartaal groeide met 11%, aangedreven door 8% groei van de verkoop in dezelfde winkel en 4% groei per eenheid. Voor de divisie was de omzet van dezelfde winkels in het eerste kwartaal stabiel op twee jaarbasis, inclusief de impact van de tijdelijke sluiting van ongeveer 1% van onze winkels aan het einde van het eerste kwartaal van 2021. Wereldwijd bereikte de digitale verkoopmix van KFC een record van 43% tijdens het kwartaal, gedreven door de snelle uitbreiding van delivery, click and collect en de introductie van nieuwe bestelopties voor kanalen.

Bij KFC International groeide de omzet in dezelfde winkel tijdens het kwartaal met 7%. De omzet van dezelfde winkel daalde met 2% op twee jaarbasis, inclusief de impact van het tijdelijk sluiten van ongeveer 2% van onze winkels aan het einde van het eerste kwartaal van '21. We bleven gedurende het kwartaal kracht zien in het VK, Australië, Canada en Japan en zagen bemoedigende resultaten in het Midden-Oosten, Mexico en Afrika. Elk van deze markten presteerde ver boven hun verkoopniveau van 2019 dankzij hun off-premise mogelijkheden, digitale kracht en indrukwekkende productlanceringen zoals de Share Box in Japan en de Chicken Nights-promotie in Mexico.

Vervolgens bleven we bij KFC US een positieve omzet in dezelfde winkel zien met een groei van 14% in het eerste kwartaal. Belangrijk is dat de omzet in dezelfde winkel op twee jaarbasis met 11% groeide, dankzij al het harde werk van het team om extra verkoopkanalen op te bouwen en de kernactiviteiten te laten groeien, terwijl tegelijkertijd hyperrelevante productinnovaties werden toegevoegd, zoals het nieuwe broodje kip. Onze sandwich presteert met meer dan het dubbele van de volumes van onze eerdere Amerikaanse sandwich-lanceringen en alle eerste indicaties zijn dat het zeer incrementeel is, klanten houden van het product en komen er vaker voor terug. Nu we het tweede kwartaal zijn ingegaan, is de vraag naar het nieuwe broodje zelfs zo sterk geweest dat, in combinatie met de algemene verkrapping van het binnenlandse kippenaanbod, onze grootste uitdaging was om aan die vraag te voldoen.

We gaan door naar Pizza Hut, dat goed is voor ongeveer 17% [Fonetisch] van ons bedrijfsresultaat. De divisie rapporteerde een groei van de systeemomzet in het eerste kwartaal van 7%, aangedreven door een omzetgroei van 12% in dezelfde winkel en een afname van 4% per eenheid. De wereldwijde verkoop van dezelfde winkel in het eerste kwartaal daalde met 1% op twee jaarbasis, inclusief de impact van de tijdelijke sluiting van ongeveer 3% van onze winkels aan het einde van het eerste kwartaal van 2021. In het algemeen groeide de omzet van dezelfde winkel van Pizza Hut International met 8% . De verkoop van dezelfde winkel daalde met 7% op twee jaarbasis, inclusief de impact van de tijdelijke sluiting van 3% van onze winkels aan het einde van het eerste kwartaal van 2021. Belangrijk is dat het externe kanaal een omzetgroei van 10% realiseerde in dezelfde winkel voor het kwartaal. Net als bij KFC bleven onze ontwikkelde markten met hoge off-premise capaciteiten, digitale sterkte en nieuwswaardige producten goed presteren.

Pizza Hut US had opnieuw een fantastisch kwartaal, met een omzetgroei van 23% in dezelfde winkel in het externe kanaal met een totale omzetgroei van 16% in dezelfde winkel. De totale omzet in dezelfde winkel groeide met 8% op twee jaarbasis, inclusief de impact van de tijdelijke sluiting van 3% van onze winkels aan het einde van het eerste kwartaal van 2021 en werd gedreven door een combinatie van aantrekkelijke waarde met een aanbieding van een smaakmaker van $10 en toonaangevende innovatie met de lancering van de unieke Detroit-stijl pizza en de reboot van onze iconische Stuffed Crust Pizza.

Wat Taco Bell betreft, dat goed is voor ongeveer 36% van onze bedrijfswinst per divisie, groeide de systeemomzet in het eerste kwartaal met 11%, aangedreven door een omzetgroei van 9% in dezelfde winkel en een groei van 1% per eenheid. Voor de divisie groeide de omzet in dezelfde winkel in het eerste kwartaal met 10% op tweejarige basis. Het kwartaal begon met de terugkeer van Nacho Fries, dit keer aangeboden in de $ 5 Nacho Fries Box. We introduceerden ook onze eerste digitaal geleide productlancering met de $ 5 Build Your Own Cravings Box die exclusief beschikbaar is op de Taco Bell-app of op internet, wat leidde tot een significante toename van het loyaliteitslidmaatschap gedurende het kwartaal.

En ten slotte zorgde ons nieuwste merk, de Habit Burger Grill, voor 13% dezelfde omzetgroei en 6% groei per eenheid gedurende het kwartaal. De omzet in dezelfde winkel in Q1 groeide met 3% op twee jaarbasis, inclusief de impact van ongeveer 2% van onze winkels die tijdelijk gesloten waren vanaf het einde van Q1 2021. We introduceerden onze nieuwe Patty Melt en onze omzetgroei werd geholpen door verminderde overheidsbeperkingen en overheidsstimulansen. Het is bemoedigend dat de digitale verkoop zich blijft mengen boven de 40%, zelfs toen de eetzalen weer open gingen en we gedurende het kwartaal een gestage verbetering zagen in het dine-in-kanaal.

Op naar het Recept voor Groei, te beginnen met R.E.D. merken. Het hebben van vier merken in meer dan 50.000 restaurants biedt ons een benijdenswaardig platform om te begrijpen hoe consumenten zich in alle uithoeken van de wereld gedragen en om dat inzicht te gebruiken om toekomstige groei in onze verkoop van de ene op de andere dag en onze merken in de loop van de tijd vast te leggen. In sommige gevallen betekent dit dat we ons vermogen moeten versterken om de verkoop sneller te laten groeien en sterk divers technisch talent binnen te halen. Met dit in gedachten waren we verheugd om in het kwartaal twee strategische acquisities af te ronden, namelijk Kvantum Inc. en Tictuk Technologies. Kvantum is een echte innovator in marketingoptimalisatie met een bewezen staat van dienst in het toevoegen van significante waarde bij het mogelijk maken van datagestuurde beslissingen om het rendement op advertentiedollars en verkoopstijgingen te stimuleren. We hebben materiële verbeteringen gezien in zowel de efficiëntie van de marketinguitgaven als de omzetgroei in dezelfde winkel in onze Pizza Hut UK off-premise en Pizza Hut Taiwan-activiteiten als gevolg van het benutten van hun toolkit. En eind vorig jaar schakelden zowel Taco Bell US als KFC US de diensten van Kvantum in op het gebied van marketingkalender en mixoptimalisatie.

Tictuk biedt een opwindende mogelijkheid om de toegang uit te breiden door wrijvingsloos bestellen via tekst, sociale media en andere gesprekskanalen in letterlijk slechts een paar klikken. We hebben hun platform ingezet in ongeveer 900 KFC-, Pizza Hut- en Taco Bell-restaurants in 35 landen buiten de VS en zijn enthousiast over de wendbaarheid en klantobsessie van het Tictuk-team. We hebben zelfs verschillende voorbeelden van klanten die bestellingen op het Tictuk-platform in minder dan 10 seconden voltooien, een echt naadloze ervaring. Naast het verbeteren van de capaciteiten, boeit het mij het meest aan deze acquisities de kwalitatief hoogstaande, cultureel afgestemde teams die we in onze wereldwijde organisatie hebben gebracht. Dit is een perfect vervolg op onze ongeëvenaarde aanjager van cultuur en talentgroei.

Gezien de omgeving waarin we actief zijn, moesten we nieuwe manieren vinden om contact te maken met de mensen in onze enorme wereldwijde activiteiten. Een manier waarop we dit hebben gedaan, is via virtuele marktbezoeken waarbij we virtueel door een restaurant lopen en contact maken met teamleden. Het leiderschapsteam en ik hebben gedurende het kwartaal vier virtuele marktbezoeken bijgewoond in Pizza Hut Japan, KFC Asia, Taco Bell US in Times Square en KFC Africa. We verlieten die vergaderingen allemaal vol energie en trots op hoe onze merken over de hele wereld worden vertegenwoordigd en op de ongelooflijke mensen die dit allemaal mogelijk maken.

Hier wil ik ook de aandacht vestigen op twee belangrijke acties die we ondernemen om ons Recept voor Groei en Goed tot leven te brengen. Op het gebied van gelijkheid en inclusie in de VS ondernemen we tastbare acties om de diverse gemeenschappen waarin we actief zijn te vertegenwoordigen door Black en Latinx-medewerkers en leiders in onze bedrijfs- en restaurantmanagementfuncties te vergroten. Als onderdeel van deze inspanning zijn we trots om samen te werken met OneTen, een coalitie van toonaangevende bedrijven die samenkomen om de komende 10 jaar 1 miljoen zwarte individuen in Amerika bij te scholen, in dienst te nemen en vooruit te helpen. Deze acties bevorderen ons wereldwijde initiatief voor het ontsluiten van kansen in de VS en we kijken ernaar uit om samen te werken met de gemeenschap van bedrijven in OneTen, evenals onze franchisenemers om gelijkheid en kansen te bevorderen.

Tot slot, als onderdeel van onze bredere strategie om klimaatverandering aan te pakken, hebben we eerder deze week onze belofte aangekondigd om tegen 2050 netto nul uitstoot van broeikasgassen te bereiken met een wetenschappelijk onderbouwd doel om de uitstoot in onze toeleveringsketen en restaurants te verminderen met bijna 50% door 2030 in samenwerking met onze franchisenemers, leveranciers en producenten. Dit is een ongelooflijk belangrijke kwestie voor ons, onze klanten en andere belanghebbenden, en ik ben trots op onze voortdurende vooruitgang op dit gebied.

Om af te ronden, ben ik bemoedigd door het momentum in ons bedrijf terwijl we ons Recept voor Groei en Goed uitvoeren om ons klaar te stomen voor het volgende hoofdstuk van groei. Hoewel COVID vele geografische gebieden blijft beïnvloeden en ons algehele pad naar herstel ongelijkmatig maakt, geloof ik dat we met onze iconische merken, talent van wereldklasse, inclusieve cultuur en gezond franchisesysteem klaar zijn om een ​​post-COVID-wereld nog sterker te betreden.

Daarmee, Chris, aan jou.

Chris Turner -- Financieel directeur

Bedankt, David, en goedemorgen, iedereen. Vandaag bespreek ik onze resultaten over het eerste kwartaal, onze ongeëvenaarde operationele capaciteit en gedurfde groeifactoren voor restaurantontwikkeling en onze sterke liquiditeits- en balanspositie.

Laten we om te beginnen Q1 bespreken. Zoals David al zei, over het algemeen Yum! systeemomzet groeide met 11%, aangedreven door 9% groei van de verkoop in dezelfde winkel en 1% groei per eenheid. Op twee jaarbasis groeide de omzet in dezelfde winkel met 2%, inclusief de negatieve impact van ongeveer 2% van onze winkels die tijdelijk gesloten waren vanwege COVID vanaf het einde van het eerste kwartaal van 2021. De winst per aandeel, exclusief speciale artikelen, bedroeg $ 1,07, een stijging van 67% in vergelijking met ex Special EPS van

Oproep deelnemers:

Gavin Felder -- Chief Strategy Officer en interim hoofd Investor Relations

David Gibbs -- Directeur

Chris Turner -- Financieel directeur

David Palmer -- Evercore ISI -- Analist

John Glass -- Morgan Stanley -- Analist

Dennis Geiger -- UBS -- Analist

David Tarantino -- Robert W. Baird & Co. -- Analist

John Ivankoe -- J.P. Morgan -- Analist

Jon Toren -- Wells Fargo Securities -- Analist

Brian Bittner -- Oppenheimer & Co. -- Analist

Sara Senatore -- Sanford C. Bernstein & Co. -- Analist

.64 in Q1 2020.

Het kernbedrijfsresultaat groeide in het eerste kwartaal met 33%. Deze prestatie is toe te schrijven aan een geweldige omzetgroei in dezelfde winkel in verschillende ontwikkelde markten bij KFC, de combinatie van sterke omzet- en restaurantmargegroei bij Taco Bell en een jaar-op-jaar voordeel in verband met reserves voor debiteuren van franchisenemers.

Ik zal nu wat extra kleur geven op verschillende items. Beginnend met Taco Bell, hadden we opnieuw een indrukwekkend kwartaal van winstgevendheid, waar de restaurantmarges van het bedrijf 24,1% bedroegen, een stijging van 1,7% ten opzichte van vorig jaar. Zoals we bij eerdere winstoproepen hebben vermeld, verwachten we dat deze marges later dit jaar weer dichter bij het historische niveau zullen komen naarmate de gemiddelden van de cheques normaliseren, de patronage in de eetkamer toeneemt en we de personeelsbezetting in onze restaurants als gevolg daarvan aanpassen.

Tijdens het eerste kwartaal bleven we terugvorderingen zien van achterstallige bedragen bij KFC International en Pizza Hut US. Deze terugvorderingen resulteerden in een nettovoordeel van $ 6 miljoen op de bedrijfswinst gerelateerd aan slechte schulden tijdens het kwartaal, wat neerkomt op een rugwind van $ 34 miljoen op jaarbasis voor de groei van de bedrijfswinst, aangezien we in het eerste kwartaal van 2020 $ 28 miljoen aan kosten hebben behaald. Terwijl we 2020 afsloten met $ 12 miljoen aan oninbare schulden voor het hele jaar, we hadden vorig jaar grote driemaandelijkse schommelingen als gevolg van COVID. Als zodanig verwachten we dat de groei van de bedrijfswinst op jaarbasis zal worden beïnvloed, aangezien we in Q3 en Q4 respectievelijk $ 13 miljoen aan oninbaarheid hebben betaald en $ 21 miljoen en $ 8 miljoen aan dubieuze debiteuren hebben teruggevorderd. Hoewel het moeilijk te voorspellen is, verwachten we op dit moment niet dat dubieuze debiteuren een significante invloed zullen hebben op onze jaar-op-jaar groei van de bedrijfswinst op een volledige jaarbasis.

Het belangrijkste is dat onze franchisenemers over het algemeen op een solide financiële basis staan, ondanks de onzekerheden veroorzaakt door COVID. We hebben onlangs de herstructurering van onze grootste Amerikaanse Pizza Hut-franchisenemer, NPC, afgerond, wat ertoe heeft geleid dat Flynn Restaurant Group toetrad tot de Pizza Hut-familie. We zijn van mening dat onze franchisenemers goed gepositioneerd zijn om met ons samen te werken terwijl we proberen om sneller uit COVID te komen.

Algemene en administratieve kosten bedroegen $ 206 miljoen. We verwachten nog steeds dat de timing van de G&A voor het volledige jaar 2021, zoals historisch gezien, wordt gewogen. En we schatten dat onze geconsolideerde G&A-kosten iets minder dan $ 1 miljard zullen zijn voor het volledige jaar 2021. Ons streven om een ​​efficiënt groeiend bedrijf te zijn dat gebruikmaakt van vaste kosten en gebruik maakt van onze unieke schaal, blijft ongewijzigd en we verwachten dat onze G&A-ratio teruggaat in de richting van onze historische doelstelling naarmate de aanhoudende groei wordt hervat.

De rentelasten bedroegen ongeveer $ 131 miljoen, een stijging van 11% in vergelijking met het eerste kwartaal van 2020, veroorzaakt door afschrijvingen van historische schulduitgiftekosten en andere eenmalige financieringskosten in verband met de herfinanciering van het eerste kwartaal.

De kapitaaluitgaven, na aftrek van de opbrengsten van herfranchising, bedroegen $ 25 miljoen voor het kwartaal. Zoals we vermeldden bij onze laatste winstoproep, zijn we van mening dat ongeveer $ 250 miljoen aan jaarlijkse bruto-investeringen een passend evenwicht biedt tussen de inherente behoeften van het bedrijf en kansen om te investeren in technologische initiatieven en strategische ontwikkeling van aandelenwinkels. We verwachten nog steeds ten minste $ 50 miljoen aan jaarlijkse opbrengst van herfranchising, waarmee de strategische investeringen in aandelen worden gefinancierd. Ter herinnering: voor 2021 kunnen we iets hoger zijn dan het bruto-capexbedrag van $ 250 miljoen om de uitgaven voor reparatie, onderhoud en verbouwingen in te halen die zijn vertraagd als gevolg van COVID, evenals selectieve strategische ontwikkeling in de VS, voornamelijk voor de Habit Burger Grill , waarvoor de herfranchisingopbrengsten dit jaar mogelijk niet volledig worden gerealiseerd.

Nu, op naar onze ongeëvenaarde groeimotor voor operationele capaciteiten. Nu zoveel van onze verkopen via externe kanalen verlopen, zijn onze operationele teams gefocust op het leveren van een snelle, plezierige ervaring voor klanten. Als gevolg hiervan verbeterde KFC US hun drive-thru-snelheid met bijna 15 seconden in het kwartaal ten opzichte van vorig jaar. En Taco Bell US leverde hun hoogste gemiddelde drive-thru-snelheid in acht jaar, terwijl ze maar liefst 17 miljoen auto's meer bedienden in vergelijking met hetzelfde kwartaal vorig jaar. Belangrijk is dat een derde van deze extra auto's die werden bediend, digitale bestellingen waren, die doorgaans een hogere controlewaarde hebben, om nog maar te zwijgen van een geoptimaliseerde klantervaring.

Daarnaast blijven we tastbare vooruitgang boeken bij het opschalen van ons in-house gebouwde technologieplatform. Tijdens het kwartaal hebben we de oplossing voor het bestellen en bezorgen van bestellingen in alle KFC-restaurants in de VS geïmplementeerd, inclusief de lancering van onze allereerste op maat gemaakte KFC-app. De eerste tekenen zijn zeer bemoedigend en dit geeft ons vertrouwen bij het verder optimaliseren en schalen van het platform.

Nu verder met Bold Restaurant Development. Tijdens het eerste kwartaal openden we 660 restaurants en sloten we er 225, wat resulteerde in 435 nieuwe netto-units. Met name in China, India, Rusland en Thailand realiseerde KFC een groei van 4% per eenheid. Bij Pizza Hut waren we verheugd om 71 netto nieuwe eenheden toe te voegen, wat een positief traject weerspiegelt na de COVID-gerelateerde dislocaties en sluitingen van vorig jaar. We hebben nog meer werk te doen en er zullen haperingen zijn in verband met de onzekerheid van COVID en onze voortdurende overgang naar een moderner landgoed, maar we worden aangemoedigd door een sterke eenheidseconomie in veel markten en onze veerkrachtige wereldwijde franchisebasis.

We zijn ook trots om aan te kondigen dat we kort na het einde van het kwartaal onze allereerste Taco Bell in Maleisië hebben geopend. Dit was niet alleen de 31e internationale markt die Taco Bell betrad, maar het was ook de eerste markttoegang waar alle training- en lanceringsprogramma's virtueel werden uitgevoerd. Een echte doorbraak van het geweldige Taco Bell Asia-team. Over het algemeen zijn we tevreden met het momentum aan het einde van 2020 en in het begin van 2021 en dit vergroot ons vertrouwen dat we eerder vroeger dan later kunnen terugkeren naar een jaarlijkse groei van 4% per eenheid. In 2021 zijn we optimistisch dat we een groei van ten minste 3% per eenheid zullen realiseren.

Nu voor een update over onze balans en liquiditeitspositie, evenals onze laatste gedachten over kapitaalstructuur en prioriteiten voor kapitaalallocatie. Ten eerste hebben we het eerste kwartaal afgesloten met geldmiddelen en kasequivalenten van ongeveer $ 560 miljoen, exclusief geblokkeerde contanten. De geconsolideerde netto hefboomwerking was 4,9 keer, wat ons terugbrengt naar ons doel van ongeveer 5 keer. Ten tweede hebben we 2,6 miljoen aandelen ingekocht, voor in totaal $ 275 miljoen tegen een gemiddelde prijs per aandeel van $ 106.

Ten derde hebben we een reeks transacties uitgevoerd die veerkracht aan ons bedrijf hebben toegevoegd en tegelijkertijd liquiditeit, flexibiliteit en kosten in evenwicht hebben gebracht. Tijdens het kwartaal hebben we onze kredietfaciliteit aangepast en verlengd en onze termijnleningen geherfinancierd. We hebben ook een nieuwe Yum geprijsd! Brands, Inc., houdstermaatschappijobligatie, die op 1 april werd gesloten na het einde van het kwartaal. De opbrengst van deze nieuwe obligatie, die een coupon heeft van 4,625% en vervalt in 2032, zal worden gebruikt om $ 1,05 miljard aan 5,25% Restricted Group-obligaties terug te betalen die in 2026 vervallen, waarvan we van plan zijn later in het tweede kwartaal met pensioen te gaan. Alles bij elkaar waren de transacties hefboomneutraal en, belangrijker nog, stelden ons in staat om de liquiditeit te vergroten, de rente in de toekomst te verlagen en de looptijden te verlengen. Zoals altijd zullen we blijven zoeken naar mogelijkheden om onze kapitaalstructuur verder te optimaliseren, afhankelijk van de markt- en bedrijfsomstandigheden.

Ten slotte blijven onze kapitaalprioriteiten ongewijzigd, investeren in het bedrijf, handhaven van een gezonde balans, betalen een concurrerend dividend en retourneren de resterende overtollige kasstromen aan aandeelhouders via terugkopen.

Daarmee, operator, staan ​​we klaar om eventuele vragen te beantwoorden.


Yum voert de transformatie op met nieuwe technische deals. Hoe zullen ze de marketing beïnvloeden?

Bredere trends in de QSR-categorie en veranderende mediaconsumptiegewoonten zouden een grotere focus op prestatiemarketing kunnen inluiden, suggereren experts.

Er zijn veranderingen gaande bij Yum Brands, aangezien de eigenaar van KFC, Taco Bell en Pizza Hut gas geeft aan een transformatiestrategie die dringender is geworden vanwege de behoeften die worden veroorzaakt door de pandemie van het coronavirus.

Vorig kwartaal deed het bedrijf twee overnames - de kunstmatige intelligentie (AI) -eenheid van prestatiemarketingbedrijf Kvantum en ontwikkelaar van conversatiehandel Tictuk Technologies - die de gretigheid uiten om meer zaken te concentreren op e-commerce en data en analyse. Die deals, gecombineerd met de recente omzet van het leiderschap, suggereren dat de restaurantgigant aspecten van zijn marketing opnieuw zou kunnen uitvinden in overeenstemming met een nieuwe digital-first visie. De digitale verkoop in Yum's portfolio bereikte een record van $ 17 miljard in 2020, een stijging van ongeveer 45% op jaarbasis.

"Het belangrijkste aandachtspunt voor onze teams was de voortdurende versnelling van onze digitale en technologische initiatieven over de hele wereld, allemaal gericht op het bieden van nieuwe en naadloze manieren aan klanten om toegang te krijgen tot onze merken", vertelde Yum-topman David Gibbs aan investeerders tijdens een telefoongesprek waarin eerst werd besproken. -kwartaalresultaten vorige maand. "In sommige gevallen betekent dit dat we ons vermogen moeten versterken om de verkoop sneller te laten groeien en sterk divers technisch talent binnen te halen."

Hoewel leidinggevenden duidelijk enthousiast zijn om Tictuk en Kvantum te integreren als onderdeel van Yum's meerjarige Recipe for Growth-blauwdruk, ervaren andere bedrijfsonderdelen volatiliteit. In april verloor KFC de Amerikaanse marketingchef Andrea Zahumensky, die hielp bij het uitbreiden van een creatieve revitalisering van de gefrituurde kippenketen, en is actief op zoek naar een vervanger. Pizza Hut, een frequente achterblijver bij het bedrijf voorafgaand aan COVID-19, zag CMO George Felix enkele weken eerder vertrekken naar Tinder te midden van een revisie van het marketingteam van de eenheid. Lindsay Morgan, voorheen directeur merkcommunicatie, is nu CMO.

Het is nog te vroeg om de volledige impact van Yum's recente M&A-manoeuvres en het vertrek van leiders op de marketing te meten. Maar experts wezen op grotere trends in de categorie snelle service en veranderende gewoonten op het gebied van mediaconsumptie - inclusief de adoptie van digitaal en mobiel bestellen en versnelling van het snijden van kabels - die een toekomst schetsen waarin bedrijven als Yum meer middelen zouden kunnen besteden aan prestatiemarketing in plaats van spetterende merkvormende trucs. De Kvantum-deal is bijvoorbeeld bedoeld om Yum te helpen slimmere en efficiëntere beslissingen te nemen over mediaplanning, waardoor een datagestuurde marketingstrategie wordt versneld.

Toen hem om commentaar werd gevraagd over de invloed van de overnames van Kvantum en Tictuk op marketingteams en media-uitgaven, stuurde een woordvoerder Marketing Dive naar het transcript van de inkomstenoproep.

"Alle trends draaien duidelijk in de richting van op internet en smartphones gebaseerde media. Daar gaat het geld naar toe en dat is wat consumenten gebruiken", zegt Robert Kwortnik, universitair hoofddocent servicemarketing aan het SC Johnson College of Business van Cornell. "De grote merkgebaseerde campagnes in de bovenste trechter, het is niet alsof ze verdwijnen, maar als de verschuiving in digitale oogbollen naar de app-gebaseerde media verschuift, is prestatiemarketing een stuk logischer."

Transformatie krijgt vorm

Voorafgaand aan de pandemie heeft Yum een ​​sleutelpositie aangenomen, waardoor Walmart CIO Clay Johnson werd aangesteld als Chief Digital and Technology Officer om toezicht te houden op de transformatie. En in 2018 nam Pizza Hut het online bestelsoftwareplatform QuikOrder over. Een meer geconcentreerde push in technologie zou lang op zich kunnen laten wachten.

"Eerlijk gezegd verbaast het me dat het niet iets eerder is gebeurd", zei Kwortnik. "Yum heeft altijd een voortrekkersrol gespeeld op het gebied van consumenteninzichten. Ze gebruiken consumenteninzichten effectief, niet alleen voor productontwikkeling, maar ook bij het nadenken over hoe ze naar de markt gaan, vooral met hun reclameboodschappen."

Domino's, one of Pizza Hut's top rivals, stands as a leader in the category thanks to early bets on internal digital and mobile ordering capabilities. Domino's for years has promoted itself as a tech company that happens to sell pizza , but similar modes of thinking have grown common as restaurants contend with COVID-19 restrictions that have driven up demand for contactless sales channels and store concepts that come with safety protocols baked in.

"Domino's remains the gold standard for digital innovation and experience in the restaurants industry," Chelsea Gross, a director analyst at Gartner, said in emailed comments. "While Yum Brands continues to chase Domino's in regards to digital experience, I would argue that Yum would be more successful in developing both their owned, direct delivery as well as their partner delivery services with the recent acquisitions."

On the data and analytics front, Yum plans to use Kvantum's machine learning and econometric modeling solutions to measure campaign effectiveness across owned, paid and earned media channels. On the Q1 call with investors, Gibbs said Yum is already seeing "material improvements" in marketing spending efficiency and same-store sales in markets testing the solution, including Pizza Hut's U.K. and Taiwan divisions. KFC and Taco Bell started using some of Kvantum's offerings in the U.S. at the end of last year.

Tictuk works on integrations for social media and messaging channels, such as WhatsApp, Facebook Messenger, SMS and email, that allow consumers to interact with brands and take actions like placing an order. Tictuk's platform was previously available at about 900 KFC, Taco Bell and Pizza Hut locations outside of the U.S., but Yum plans to scale the offering globally to seize on climbing interest in mobile and digital.

"Those acquisitions are definitely accelerators . If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Neither the Kvantum or Tictuk deal are massive: The companies together account for roughly 40 employees, according to their LinkedIn pages.

"[We're] buying these companies in order to improve our capability and provide services to our franchisees at the lowest possible costs that are really unique proprietary capabilities that we would have. They're not designed to drive a profit for Yum," Chief Financial Officer Chris Turner told analysts. "We think we've really got a great model here when we do these smaller acquisitions, but we can scale them across the world."

Yet, the deals still underpin where Yum is turning its focus as it builds a growth engine beyond the pandemic — one that could include additional M&A, experts suggested.

"Those acquisitions are definitely accelerators," said David Novak, senior partner at brand transformation consultancy Prophet. "It's a pocket of very focused skills that will add value, in the very least, to show where they can go next. If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Striking a balance

While the Kvantum and Tictuk deals may not be the type to break the bank, integration may prove a challenge. McDonald's in 2019 bought the AI firm Dynamic Yield for more than $300 million to support its digital transformation. A Wall Street Journal report from February indicated Dynamic Yield's offerings have frustrated franchisees while failing to realize some bottom-line goals. McDonald's is reportedly mulling selling off parts of the enterprise, the Journal said. That might serve as a cautionary tale for Yum and its marketing teams.

"Friction between traditional marketing teams and new, digital acquisitions is common," Gartner's Gross said. "Digital transformation should support, not contradict, marketing team goals."

Recent CMO departures at Yum are a separate issue, but similarly spell changes for its marketing. Under Zahumensky's tenure, KFC became known for its outlandish creative plays, like an anime dating sim and Lifetime original short film starring brand mascot Colonel Sanders.

"[If] the shift in digital eyeballs is moving toward the app-based media, then performance marketing makes a heck of a lot more sense."

Associate professor, SC Johnson College of Business

Off-the-wall brand-building activations will remain a part of the playbook, experts said, but their share of the marketing mix could change.

"It could get down to, for a CMO, where their wheelhouse is — if they're more out of the advertising and creative space where that's their expertise versus the tech insights space, which is inarguably a different skill set," Kwortnik said.

Kvantum's specialty in AI at the same time heralds more automation for Yum's marketing as the industry at large moves toward a more programmatic mindset. The company is trying to balance that shift with human-led insights. The Kvantum unit will be paired closely with Collider Lab, a consumer insights and marketing strategy consultancy Yum purchased in 2015.

"You still need traditional consumer insight, whether it's focus-grouped stuff or survey-based," Kwortnik said. "If you can bundle and bring some of that intelligence in-house, I think that's a pretty worthwhile investment for a big brand.

"There is this risk of chasing the shiny new thing . especially [with] AI," he added.

What's next

Beyond helping to scale up tech infrastructure, Yum's new assets could be applied in a number of other areas over the long term. Loyalty has become a bigger priority for Taco Bell and Pizza Hut, with the former launching a new program last year.

"There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

The broader retail category also might serve as an indicator of where Yum is heading. Kroger, the grocer that acquired the majority of data analysis firm DunhumbyUSA in 2015 , has steadily been building out a retail media network to service other advertisers. As the death of the cookie makes first-party data more valuable, other brands, including Walmart and Target, are doubling down on their own bets in digital advertising.

Restaurants wield data in specialized segments like time of day and foot traffic patterns that are valuable to outside brands. It's not out of the question that media networks could be in the cards for a company like Yum, according to Novak, even though restaurants do not currently have as significant a presence in that space.

"They probably could put something together that competes with where Target's going," Novak said. "There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

Nearer term, differentiating on convenience and speed will be even more critical for the QSR sector with a post-pandemic reopening starting to take shape. The health crisis reset expectations for restaurants, and many consumers — particularly younger cohorts — may hold onto the digital and mobile habits they adopted due to the pandemic. Engaging people on those channels will require a different mindset, including when it comes to marketing.

"They get sticky to an app that they like and become familiar with. If you're not prominently distributing through that delivery app, it's just another channel," Kwortnik said. "That's more of a push [marketing] strategy: Not just getting people to come to the brick-and-mortar stores, but finding a way to push the market through these other channels that, really, QSRs never had to rely on before."


Tracy Skeans Promoted to Chief Operating Officer at Yum! Brands

Louisville, KY, February 2, 2021 – Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tracy Skeans to Chief Operating Officer. Skeans, who has been with the Company for 20 years, has served as Chief Transformation and People Officer since 2016. Skeans’ promotion to COO formalizes the expanded role she is already playing to drive cross-brand collaboration on operational execution, people capability and customer experience imperatives that will fuel same-store sales and net-new unit growth. Skeans will retain her current responsibilities as Chief People Officer and continue reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer David Gibbs.

“Tracy and I share a people-first vision and passion for elevating the customer and employee experience, which makes her the perfect choice for Chief Operating Officer in our next phase of growth,” said Gibbs. “Tracy has been an invaluable strategic partner to me and our global leadership team as we have navigated through some of the most pivotal milestones in our history, including our transformation to a pure play franchisor in 2019 and more recently the COVID-19 pandemic. Her breadth of experience and strong track record of results through people and executional excellence give the Yum! Brands Board of Directors and me great confidence that she will help us deliver strong performance across our brands and global franchise system in this fast-changing environment.”

“Yum!’s future growth and social impact rely on our ability to collaborate and execute strategies and ideas at scale across our iconic brands and global franchisee base,” said Skeans. “I’m excited to take on this expanded role partnering with David and our global leadership team, as we continue to invest in our people and customer experience, alongside critical areas that will drive future growth and improve franchise unit economics – including technology, innovation and restaurant development.”

Yum! Brands CEO David Gibbs will continue leading the Company’s overarching strategies and maintain his focus on driving global growth and sales and profitability at all Yum! franchise businesses worldwide. In addition to Skeans, Yum! Brands’ functional and brand division leaders will continue reporting to Gibbs, and brand restaurant operations will continue to report to each brand respectively.

Skeans has an impressive tenure of business leadership since joining the Company in 2000, and has expertise driving results at the powerful intersection of talent, culture, finance and strategy. Under her leadership as Chief Transformation and People Officer, in 2020 Yum! integrated The Habit Burger Grill and Heartstyles, a team member leadership development program designed to transform the employee and customer experience, and championed the Company’s Unlocking Opportunity Initiative. Throughout the COVID-19 pandemic, Skeans’ cross-functional and operations leadership was critical in mobilizing Yum! and its brands to protect the health, safety and engagement of corporate and restaurant teams. In 2016, Skeans played a central leadership role in the Yum China spinoff and Yum! Brands’ multi-year transformation strategy to accelerate the Company’s growth by moving to a heavily franchised and more profitable business model – a strategy that was successfully completed in 2019.

Prior to that, she served as President of Pizza Hut International, which at the time was a business of more than 5,900 restaurants across more than 85 countries. In 2013, as Chief People Officer, Pizza Hut, Skeans was one of the key architects of the strategy and structure to separate Yum! Restaurants International into the global brand divisions of KFC and Pizza Hut. Before leading HR, Skeans spent the first half of her career in Finance roles including strategic planning, asset development and accounting at Pizza Hut. In addition to her role at Yum!, Skeans serves on the board of directors for the Brown-Forman Corporation and the Women’s Foodservice Forum.

About Yum! Brands, Inc.
Yum! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 50,000 restaurants in more than 150 countries and territories, making it a leader in global retail development primarily operating the Company’s brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. The Company’s family of brands also includes The Habit Burger Grill, a fast-casual restaurant concept specializing in made-to-order chargrilled burgers, sandwiches and more. Yum! Brands was included on the 2021 Bloomberg Gender-Equality Index and in 2020, Yum! Brands was named to the Dow Jones Sustainability Index North America and was ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by 3BL Media

Release Notice

The releases contained on this page may contain dated information. Readers are cautioned that the releases on this page are maintained here solely for the purposes of providing historical background about Yum! Brands, its business and product offerings. As the releases may contain dated information, they should not be relied upon as providing accurate or current information. Yum! Brands disclaims any intention or obligation to update or revise any of the information contained in any of the releases on this page, whether as a result of new information, future events or otherwise.


KFC’s Explosive Growth in China

Homogenization has made it easy for fast-food joints to circle the globe, spitting out carbon copies of themselves, their burgers, and their fries along the way. But in the most populous country in the world, a fast-food giant stepped off the conveyor belt and found unprecedented success by being different, not by being the same.

In the Harvard Business School case "Yum! China," professor David E. Bell and Agribusiness Program director and senior researcher Mary Shelman examine how Yum! Brands, the parent company of KFC and Pizza Hut, outperformed McDonald's and became the largest restaurant company in mainland China.

The case describes how Yum! China succeeded and expanded by staying local on many levels. It keeps close ties to the Chinese government, hires local management, sources food from within the country, and changes the menu to suit Chinese tastes and style of eating.

A Matter Of Scale

One key issue the case examines is "how to implement the rollout of a fast-food chain involving so many stores across such a vast—and regionally different—country," says Bell, who teaches the case in the School's annual Agribusiness Seminar.

Both KFC and Pizza Hut restaurants in China differ markedly in many ways from their Western counterparts. And while Pizza Hut has done very well for itself with nearly 500 restaurants in 120 cities (as of December 2010), KFC's performance has been finger-lickin' incredible. Since the first piece of fried chicken (available in dark meat only, to the disappointment of many an American tourist) was served at a Beijing KFC in 1987, the number of KFCs in China has grown to over 3,000, in 650 cities, with one new restaurant opened a day.

"If I could have written any case in the world, this would have been the one I would have picked," says Shelman, a Kentucky native with more than a passing interest in Colonel Sanders. "Not only is this the story of a successful entry into China by a Western company, this case provides a glimpse of how quickly Chinese diets are changing as incomes improve. Because China is so big this has a huge impact on the rest of the global food system. What happens in China, what Chinese people eat, impacts what you and I pay for food."

What happened in China with Yum! Brands, and with KFC in particular, had a lot to do with China division chairman and CEO Sam Su. "He really flexed the model," says Shelman. This was in part due to KFC being owned by PepsiCo when it first came to China. PepsiCo was not a fast-food company, so Su was given more managerial freedom.

Along with being lucky, Su is smart, driven, and visionary—a classic entrepreneur. But he's also humble. "There's no room for ego," Su explained in the case. "China doesn't have the same culture of individualism that is present in the United States."

Su's strategy was that KFC "would not be seen as a foreign presence but as part of the local community… Our opportunity was to take the best ideas from the US fast-food model and adapt them to serve the needs of the Chinese consumer."

Initially this involved hiring the right people. For Su this meant Chinese managers who read and spoke the language, who understood the restaurant business and the Chinese consumer, but who also had experience in the Western way of doing business. "It was a foot in both worlds," Shelman says. "They knew firsthand the Western model but they also understood the challenges of operating in this Chinese, very traditional, very evolving market."

The people Su brought on board were also close in a way Shelman found surprising when she spent time with them when researching the case.

"There was huge camaraderie evident in the way that the top management team interacted with each other … they bantered back and forth and poked fun at each other," Shelman says. "They'd be walking down the hall jostling, pushing, laughing. This is a group that has worked together a long time—unusual in a country where experienced management talent is at a premium ."

It turns out that unusual employee interactions, at least in comparison with Western business decorum, are the norm at Yum! Brands, something Shelman experienced when she accompanied then-COO Mark Chu to one of KFC's Shanghai locations. "You walk into a restaurant and not only do [the employees] recognize him, but they love him as well."

And so the employer-employee relationship has more a feel of family. "In the United States, if you don't show up at work, what happens? You get fired," says Shelman. "In China, where many of the company's 250,000 employees are college students working their first job, it's like, 'Oh we understand that sometimes you feel like skipping class. If you decide to skip work—please call in and let us know, so we can make sure your job is covered.'"

Trained labor, it turns out, is a very valuable asset even in a land of 1.3 billion-plus people.

"Chu's acceptance and appreciation for these young employees is exceptional for Western companies to see," says Shelman. Younger employees, for example, are encouraged to socialize over company-provided video games on their breaks. This practice serves several purposes: It eases the minds of parents anxious about sending their children out into the world, provides crucial social skills for young adults who grew up in single-child households, creates lifelong Yum! Brands customers, and develops a culture of customer service in a country where there was none.

The restaurant management program is similarly focused. "You're a college graduate," says Shelman. "You're recruited for that position. You're very carefully developed to be able to do all these different jobs in the restaurant. And it's perceived as something that you would do your entire life."

Along with training and retaining quality employees, another key factor in KFC's success was Su's early decision to downsize his own career. Originally hired to cover the northern Asia-Pacific region, he departed from the usual managerial growth path of taking on larger geographic assignments and instead argued that he should focus exclusively on China. Early on, he decided that Yum! should develop a national footprint—supported by a company-owned distribution system since third-party suppliers didn't exist—instead of growing in geographic chunks through franchising.

Su sourced products from within China whenever possible. This was no easy feat early on as the supply chain for chicken, for example, included multiple vendors providing a handful of birds each. Food safety is a big concern for Chinese consumers, and it was Su's decision to build the supply chain from the ground to help ensure quality. "We work with our suppliers to build their capabilities. We stress the importance of knowledge transfer, and even arrange for them to go overseas to learn," Su said in the case.

The Chinese Way

"One of the lessons I take away from this case is that to do China, you have to do China," says Shelman. "It's a large, complex, and dynamic market that deserves single-minded attention." That attitude extends from the boardroom of Yum! Brands to the menus in KFC restaurants. A small number of items would be familiar to Western visitors—mashed potatoes, corn on the cob, fried bone-in chicken—but most would not. The Chinese KFC menu may include fried dough sticks, egg tarts (which Shelman raves are "to die for"), shrimp burgers, and soymilk drinks, as well as foods tailored to the tastes of specific regions within China.

The large selection of menu items is meant to appeal to the Chinese style of eating, in which groups of people share several dishes. But it's also part of the "New Fast Food" initiative Su developed in 2005 in response to concerns about the role of fast-food restaurants in the obesity epidemic—concerns that he shares and takes responsibility for. "We have been too greedy, too shortsighted," Su said, referring to the traditional high- volume, low-choice fast-food model.

Su believes that offering a wider variety of foods will help patrons make healthier choices. The KFCs in China have also limited the amount of money saved on combo meals, and have completely eliminated supersized items. Exercise is actively promoted inside the chain as of 2010 the youth programs and competition it sponsored had over 260,000 participants in 438 cities.

KFC succeeded in China both because it was not McDonald's and because in many ways it decided it wouldn't be KFC either—which brings up another key question. "With the benefit of 20/20 hindsight…how do you avoid the mistakes of the American fast-food model?" asks Bell. "Put another way, if McDonald's and KFC were to start over in the United States knowing what they know now, how would their model differ?"


How the gold medalist is preparing for her return to the Olympics.

Discover new workout ideas, healthy-eating recipes, makeup looks, skin-care advice, the best beauty products and tips, trends, and more from SELF.

© 2021 Condé Nast. Alle rechten voorbehouden. Het gebruik van deze site betekent acceptatie van onze gebruikersovereenkomst en privacybeleid en cookieverklaring en uw privacyrechten in Californië. SELF kan een deel van de omzet verdienen van producten die via onze site zijn gekocht als onderdeel van onze Affiliate Partnerships met retailers. Het materiaal op deze site mag niet worden gereproduceerd, gedistribueerd, verzonden, in de cache worden opgeslagen of anderszins worden gebruikt, behalve met de voorafgaande schriftelijke toestemming van Condé Nast. Advertentiekeuzes


Why Domino's Spent Millions to Fix Its Pizza

There is a great entrepreneurial story behind Domino's Pizza (NYSE:DPZ) . The company was founded in 1960 by two brothers who borrowed $900 to pay for their first store and used a Volkswagen Beetle to deliver their first pizzas. Today there are more than nine thousand stores around the world, with more than four thousand of them located abroad. Since 2008, Domino's Pizza has experienced massive international store growth, beating the growth rate of competitors Yum! Brands (NYSE:YUM) -- which owns Pizza Hut -- and Papa John's Pizza (NASDAQ:PZZA) .

However, Domino's future in 2010 looked quite bleak. Strong competition, harsh criticism over the taste of its pizzas, and low consumer satisfaction levels were playing against the company's revenue. That's when management decided to adopt a surprising market strategy: admit that its product was awful. The company spent millions in creating a new pizza from the crust up, expanding its menu offering, and advertising the process. The results have been amazing.

Between 2000 and 2013, America's customer satisfaction index score for Domino's Pizza increased from 69% to 81%. More importantly, the company's revenue has also improved significantly. How exactly did Domino's Pizza manage to turnaround its business, though, and what are the company's plans to keep delivering growth revenue in the future?

Source: Domino's Pizza Investor Relations.

A massive business transformation
Domino's amazing turnaround was a result of extensive efforts to improve the company's processes and menu offerings by introducing new recipes, using mobile technology to attract new customers, and improving supply chain management. As a result, the company not only improved its top line performance but also became the fourth largest e-tailer in the U.S.

Domino's main competitive advantage has always been the ability to deliver pizza quickly. In order to implement fast service, however, the company had to rely heavily on frozen, pre-made ingredients. This allowed employees to assemble pizza in record times, but it also had a negative effect on quality. Because of poor quality control, most customers started to recognized Pizza Hut as the best-tasting pizza and relied on Domino's only for quick delivery.

The first task for J.Patrick Doyle, who became the CEO of Domino's in 2010, was to change the company's core pizza recipe. Domino's tested dozens of cheeses and sauces before determining the final ingredients of its new pizza. It carried out blind taste tests with 1,800 random pizza consumers, coming out on top and beating both Pizza Hut and Papa John's by a wide margin.

To market its new pizza, the company implemented an honest marketing campaign that apologized for its old pizzas. To attract new customers, the company developed mobile apps with great user experience, allowing customers to design their own pizzas. To protect its core competence, management began revamping the company's online tracking system to minimize delivery time. The results were astonishing: at the end of the first quarter of 2010, the company posted a 14.3% increase in revenue. Furthermore, since these changes were implemented the company's stock has risen a whopping 400%.

It's all about competitive advantages
Domino's Pizza strategy worked because it focused on building new competitive advantages without losing old ones like its fast delivery service. This strategy allowed the company to deliver great results despite increasing competition.

Notice that the world's third-largest pizza company, Papa John's, is trying to capture market share from Domino's and Pizza Hut by differentiating its pizza with natural ingredients and by offering diversity in its topping options. With 80% of its locations in North America, the company has plenty of growth opportunities available in emerging markets where it is planning aggressive expansion. This expansion is being facilitated by reducing the investment needed to open a franchise restaurant to roughly $200,000.

On the other hand, Yum! Brands recently experienced a tough quarter due to poor sales in China. The company's top line performance and customer confidence were particularly affected by a breakout of avian flu and bad publicity on poultry issues.

My Foolish take
Although the environment remains competitive, Domino's long-term focus on building competitive advantages has allowed the company to develop an economic moat. It not only offers an interesting value proposition, but also has plenty of growth opportunities available since its presence in international markets is still very limited. This is especially the case if compared with Yum! Brands.


Tony Lowings Promoted to KFC Division CEO, Effective January 1, 2019

LOUISVILLE, Ky.--( BUSINESS WIRE )--Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tony Lowings, 60, to KFC Division Chief Executive Officer, reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer, Greg Creed, effective January 1, 2019. Lowings, a 24-year veteran of the Company, who currently serves as KFC Division President and Chief Operating Officer, will succeed Roger Eaton who is retiring at the end of 2018.

In this new role, Lowings will assume global responsibility for driving the brand strategy and performance of KFC. KFC is the world’s most popular chicken restaurant brand with more than $24 billion in global system sales and more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories as of year-end 2017. General Managers of KFC around the world (including KFC U.S.) as well as leaders of KFC’s global functions, will report to Lowings effective January 1.

“ Tony Lowings is an outstanding leader with deep knowledge of our business and a strong track record of growing KFC’s presence and strengthening the brand’s competitive position with our franchise partners in markets around the world,” said Creed. “ As a proven and highly respected strategic brand builder, high impact operations leader and people grower, Tony is the perfect person to continue elevating KFC into a distinctive, relevant and easy global brand that people trust and champion. I’m extremely confident Tony and his management team will establish a seamless transition and continue to successfully execute KFC’s long-term global growth strategies in partnership with our franchisees.”

Lowings has held a variety of leadership positions at Yum! Brands across finance, operations and general management in several international business units. Prior to becoming President and COO of KFC Division earlier this year, Lowings was Managing Director of Asia-Pacific, a high-growth region for the brand representing 23 markets and comprising more than 50 percent of all KFC Division restaurants. During this time, Lowings provided coaching and support to the KFC business units in India, Thailand, Australia, New Zealand and the Asia franchise business unit. He previously served as Managing Director of KFC SOPAC (Australia and New Zealand) where he was instrumental in growing the business and establishing KFC as one of the region’s most distinctive and unique brands. Lowings’ career at the Company includes roles as Chief Operations Officer of Yum! Restaurants International, Managing Director of Latin America and the Caribbean for KFC, Pizza Hut and Taco Bell and General Manager of KFC and Pizza Hut in Australia and New Zealand.

“ I’m thrilled and incredibly privileged to continue working with our committed KFC leaders and amazing franchise partners to further strengthen and accelerate the development of our powerhouse global brand,” Lowings said. “ KFC is an iconic, well-loved brand with millions of fans and I couldn’t be more excited about its future.”

Roger Eaton has been with Yum! Brands and KFC for more than 20 years, leading the KFC brand globally since 2014. Throughout his successful career with the Company, he has held a number of leadership positions including Chief Operations Officer of Yum! Brands, Chief Executive Officer of KFC U.S., Chief Operating and Development Officer of Yum! Brands and Senior Vice President/Managing Director of Yum! Restaurants International South Pacific (SOPAC), among others.

“ I want to thank Roger Eaton, a dear colleague and friend to many, for his tremendous service, dedication and significant contributions to our business over the past two decades,” said Creed. “ Roger’s imprint on our culture, people and the KFC brand is vast and his legacy is lasting. While we will miss Roger, he’s earned this next phase of life and we wish him well as he spends time with his wife Debbie and children Pierce and Georgie.”

KFC, a subsidiary of Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM.), is a global chicken restaurant brand with a rich, decades-long history of success and innovation. It all started with one cook, Colonel Harland Sanders, who created a finger lickin’ good recipe more than 75 years ago, a list of secret herbs and spices scratched out on the back of the door to his kitchen. Today KFC still follows Colonel Sanders’ formula for success, with real cooks breading and freshly preparing delicious chicken by hand in more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories around the world.

Yum! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 45,000 restaurants in more than 140 countries and territories and is one of the Aon Hewitt Top Companies for Leaders in North America. In 2018, Yum! Brands was recognized as part of the inaugural Bloomberg Gender-Equality Index, named to the Dow Jones Sustainability North America Index and ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by Corporate Responsibility Magazine. The company’s restaurant brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – are global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. Worldwide, the Yum! Brands system opens over seven new restaurants per day on average, making it a leader in global retail development.


UNLOCKING POTENTIALFOR YUM!

was a truly historic year for Yum!. We successfully completed our three-year transformation and delivered on all of our bold commitments. Plus, we surpassed two milestones that are a testament to Yum!’s incredible scale as we eclipsed $50 billion in system sales and marked the opening of our 50,000th restaurant. None of this would have been possible without our unrivaled culture and talent and over 2,000 franchisees who run 98% of our restaurants globally and employ more than 1.5 million restaurant team members. Because of our journey to become more focused, franchised and efficient, we are well-positioned to accelerate growth and improve franchise unit economics over the long term.

Our new Recipe for Growth and Good will Unlock our Potential and reflects the importance of collaboration as we continue to build the world’s most loved, trusted and fastest-growing brands.

Our Recipe for Growth, using our four key growth drivers, is the foundation upon which our sustainable, long-term results are being built. These growth capabilities, outlined below, are the key drivers of samestore sales and net-new unit growth and serve as our guiding principles in all business decisions.

  1. Unrivaled Culture and Talent. We will leverage culture and people capability to fuel brand performance and franchisee success.
  2. Unmatched Franchise Operating Capability. We will recruit and equip the best restaurant operators in the world to deliver great customer experiences.
  3. Relevant, Easy and Distinctive Brands. We will innovate and elevate iconic restaurant brands people trust and champion.
  4. Bold Restaurant Development. We will drive market and franchise unit expansion with strong economics and value.

Our Recipe for Good is focused on leading with socially responsible and sustainable stewardship of our food, planet and people.

  1. Food: Serve delicious food people trust.
  2. Planet: Grow sustainably.
  3. Mensen: Unlock potential in people and communities.

I firmly believe our culture is a competitive advantage for Yum! With culture as the driving force behind our results, I’m pleased to share the following highlights from 2019:

  • Our worldwide system sales grew 9%, led by 10% growth at KFC, 9% at Taco Bell and 8% at Pizza Hut.
  • Our same-store sales grew 3%, led by 5% growth at Taco Bell and followed by 4% at KFC with Pizza Hut even for the year.
  • We achieved net-new unit growth of 4%, including 2,040 net-new units, which represents a 70% increase versus 2016 when we began our transformation. We opened, on average, 9 gross restaurants per day in 2019.
  • We ended the year with over 50,000 global restaurants in approximately 287 brand-country combinations.
  • We are 98% franchised, with 913 company units as of the end of 2019.
  • Our core operating profit grew 12%.
  • We returned $1.3 billion of capital to shareholders through share repurchases and dividends.
  • KFC is &ldquoAlways Original&rdquo. KFC continued to bolster its brand positioning and beloved core menu items with innovative new products. We remain dedicated to making the brand R.E.D. &ndash relevant, easy and distinctive &ndash by investing in innovation, technology and enhanced asset formats. KFC now delivers from 15,000-plus restaurants across more than 90 countries.
  • Pizza Hut continued its commitment to ensure that every customer has a Hot, Fast and Reliable experience around the world by making improvements in food quality, speed of service and loyalty programs as well as upgrading its technology for online ordering and delivery.
  • Taco Bell truly is a Category of One for Everyone. 2019 was the brand’s eighth consecutive year of positive same-store sales growth, a testament to the strength of the leadership team and its partnerships with franchisees. In addition to a relentless commitment to value and innovation for which Taco Bell is known, I am particularly excited that 2019 marked the completion of the nationwide kiosk rollout to nearly 6,500 restaurants and that Taco Bell delivery is available in over 5,100 restaurants across the U.S. through our strategic partnership with Grubhub.

In closing, 2019 marked the successful conclusion of our massive transformation, and we began 2020 with the exciting news that we are adding The Habit Burger Grill to the Yum! family. This deal should enable us to offer an exciting new investment opportunity to our existing franchisees and expand an award-winning, trend-forward brand through the power of Yum!’s unmatched scale.

That said, the COVID-19 (coronavirus) pandemic continues to rapidly evolve, and our No. 1 priority is the health and safety of our employees, franchisees and customers. We are closely monitoring the situation and the ever-changing intelligence from public health, travel and national security authorities in countries where we operate to ensure we protect our people, customers and brands. With our franchisees, we have industry-leading action plans, standards and policies in the restaurants to prevent and limit the spread of COVID-19. As the world’s largest restaurant company, our customers span ages, backgrounds and borders, and we remain committed to serving them in a way that protects their health and safety. Times like these are a reminder that we are all globally connected and each have a role to play in helping others. At Yum!, we are committed to doing just that.


Global Citizenship & Sustainability Strategy

Yum! Brands is committed to delivering on our promises to our most important stakeholders &mdash enhancing the customer experience, improving restaurant and franchise profitability, increasing employee engagement and rewarding investors and shareholders.

Our Citizenship & Sustainability priorities will concentrate on advancing progress and results in the most critical parts of our business: feeding people and being transparent about what&rsquos in our food, choosing responsible suppliers, operating our restaurants efficiently, hiring and developing the best talent in an inclusive workplace, and giving back to our communities.

As a globally franchised business, Yum! views franchisees as essential partners in the execution of our Citizenship & Sustainability priorities concerning our food, planet and people.

As a global restaurant company, we are well-positioned to address numerous United Nations Sustainable Development Goals, such as Zero Hunger, Decent Work and Economic Growth, Responsible Consumption and Production, and Climate Action.


Bekijk de video: Strategi Pertumbuhan oleh Prof Dr. Samun Jaja Raharja, dan Dr. Arianis Chan,.,. (December 2021).